用經濟學思維做產品,從3大流程說起

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2020-2-4 11:31 Tuesday
分類: 產品

用經濟學思維做產品,從3大流程說起

文章作者:劉楷
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本文作者從自身工作實踐出發,結合俞軍老師的用經濟學思維思考產品,對產品經理的工作進行了梳理總結,供大家一起參考和學習。 公司的新項目從開始接手到現在已經兩個月了。期間的經歷也該總結提煉,慢慢形成方法......

本文作者從自身工作實踐出發,結合俞軍老師的用經濟學思維思考產品,對產品經理的工作進行了梳理總結,供大家一起參考和學習。

公司的新項目從開始接手到現在已經兩個月了。期間的經歷也該總結提煉,慢慢形成方法論,為產品狗做一份貢獻。也恰巧看到了俞軍老師的書,里面用經濟學的思維來思考產品很受啟發,所以經過總結思考寫成了這篇文章。

我會從產品經理的工作流程,包含市場調研、產品規劃、產品設計這三個大的流程說起。

一、市場調研

動手開始一個項目之前,總會看看市場情況。在這一環節中最主要的是想清楚自己的優勢是什么,你能整合的資源有什么。這一步需要產出競品分析、用戶調研,分析競品的商業模式、業務模式,收集需求。

本人做的供應鏈金融項目在市場上有現成的模式。但是經過分析,市場上標準的供應鏈金融門檻很高,需要整合信息流、物流和資金流來為供應鏈上的企業提供融資。

每一個“流”都要和不同的合作方進行溝通談判,這是這個項目最有挑戰的地方。比如,信息流需要和核心企業溝通,物流需要和物流公司溝通,資金流需要和融資企業以及資金方溝通。牽扯的各中利益極其復雜。

標準的商業模式固然是有跡可循,但是當自己親自動手開展項目,你會發現由于自身的種種原因,或是掣肘或是優勢或是資源,都需要量身打造自己的商業模式。

二、產品規劃

現在互聯網流行的是小步快跑,快速迭代的敏捷開發模式。這一點也適用于供應鏈金融項目。產品經理需要做的就是確定MVP(最小可行性產品)。

簡單來說,就是一個把大象裝進冰箱分幾步的問題。最簡單的步驟就是分為三步,第一步,打開冰箱門,第二步,把大象裝進冰箱,第三步,關上冰箱門。MVP就是把這三步做好就行,遵循的是業務的打通原則。后續迭代的時候就該想怎么更方便的打開冰箱門,更智能的把大象裝進去的問題。這一步需要輸出產品需求列表

三、產品設計

產品作為與用戶價值交換的媒介,企業要時刻想著怎么為用戶創造高更的價值,而企業與用戶發生交易是創造價值的主要來源(這里的交易不單單指用戶付費發生交易,只要是用戶使用產品就算和企業發生了交易)。

所以,在設計產品時要時刻想著怎么促成與用戶的交易,使雙發都能得到相應的價值。而促成交易可以從企業和用戶兩個角度思考,這兩個參與交易的實體都需要滿足效用-成本>0。

從用戶側來說,效用-成本>0的另一種表達方法可以借用俞軍老師的用戶價值公式,即用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本。公式中的舊體驗這個要素,產品經理是無法改變的,只能在新體驗和替換成本上思考。

其中,替換成本可以用一個經濟學上的名詞來理解,即交易成本。交易成本用一個普通的解釋就是所有用戶付出的但是企業沒有收到的成本。

從企業側來說,效用-成本>0,其中效用可以簡單理解為企業獲得的利潤(也可能是流量等要素,但是最終都會歸結為利潤),成本為企業付出的成本,比如人力成本、資金成本、交易成本等。其中交易成本可以解釋為企業付出的但是用戶沒有收到的成本。

下面結合產品設計的步驟來理解從用戶側的新體驗和替換成本以及企業側的效用和成本這四個要素。

產品設計的一般步驟是:

1. 設計業務流程,確定產品的定位

在這步中要產出業務流程圖,明白各參與方在其中扮演的角色與參與的流程。業務流程設計的原則應該是盡量減少參與方,盡量縮短業務流程長度,這樣做的目的是減少企業的成本以及增加用戶的新體驗度。

因為,業務流程的參與方越多,越需要企業整合各方資源、平衡各方利益,這樣就間接增加的企業成本。

舉個例子,本人在做的供應鏈金融項目,需要核心企業在借款企業發生逾期時實行轉付動作。那么在設計業務流程的時候就需要考慮這個動作能不能自己來做,一是因為這樣就減少了協調的工作,間接減少了運營成本的投入。二是保證了產品反饋的實時性和準確性,增加了用戶的新體驗。

2. 設計產品結構和產品的功能結構,梳理產品的功能模塊,把產品的功能與公司的應用架構相結合

其中,產品結構相當于一個產品的骨骼,產品結構無論多么復雜,它設計的最終目的是讓用戶在最短的時間找到想要的功能。

產品的功能結構設計是為了和公司現有的業務架構相融合,從而在技術架構設計的時候降低耦合度,提高系統復用程度和穩定性。這樣就會減少系統重構時的成本(現在流行的中臺概念也是這個道理)。

體現在公式上就是降低了企業的成本,提高了用戶的體驗。這一步需要輸出產品結構圖、產品的功能結構圖以及業務架構圖。

3. 設計產品的具體功能和交互

這一步要產出原型圖、頁面流程圖以及PRD文檔。B端的產品設計和C端有很多不一樣的地方,B端的產品一般主要的設計目的是提高效率,所以在設計交互時切忌過度設計,復雜的交互只能降低用戶的使用效率。

而C端復雜絢麗的交互可以成為產品的優勢,利用好奇心讓用戶耳目一新。具體的功能和交互設計在公式中主要體現的是用戶側的新體驗和降低用戶替換成本,以及企業側的成本上。

比如,本人在做的供應鏈金融項目時,有一個功能是認證功能。做這個功能的目的是篩選符合借款門檻的企業主,這就把很大一部分企業擋在了借款功能的門外,這就減少了系統性的風險,降低了企業的交易成本。同時提高了用戶的貸款成功率。

4. 設計產品UI

在設計B端產品UI時,要盡量復用已有的icon和組件,也要避免過度設計,避免技術同學在寫代碼時重復造輪子,浪費時間。這體現公式上是提高了企業效用,降低了用戶的替換成本。

我想強調的是,上面的四個步驟在真正實踐的時候會反反復復,也可能同時進行也可能忽略某個步驟,比如,業務流程設計完畢后,在設計具體功能的時候,發現流程體驗不好,或者資源不支持,可能業務流程就要做些修改。

反復性是做產品工作一個正?,F象。但是已經讓技術同學做出來的需求就不要反復了,否則就要小心自己的人身安全了。

從產品經理工作的流程來看,每一步都要想著那個公式,否則自己在設計產品的時候很有可能陷入自嗨的狀態。自己設計產品的時候很是滿意,結果用戶使用的時候和自己的預想大相徑庭。

產品設計的每一步驟都可展開來細說。比如流程圖怎么畫,PRD怎么寫。這些套路性的東西網上很多,感興趣的同學可以自行搜索,我也會在后續的文章中詳細闡述。套路性的東西是做產品基礎中基礎,做產品重在實踐,貴在思考,沒有實踐和思考過的方法論追究不屬于自己。

后續……

另外,在做這個產品的時候和業務同學打交道很多,從他們身上學到了很多東西,也促使我思考業務和產品經理的關系到底是什么。

從業務開展的階段來看,無論什么項目在第一階段都要設計商業模式。在本人參與這一個項目之前,市場的同事已經把市場調研完畢,業務模式也已經設計完畢。這個階段是業務同事提需求,產品經理在把需求轉化為產品需求,進行產品的設計,在這一階段,形成了業務先行的局面。

假設,業務人員和產品經理同時介入項目,在這一階段也需要業務先行,因為產品經理沒有業務同學懂業務,所有的商業模式的設計以及有關合作方的溝通都需要業務同學主導。比如資金方的合作、核心企業的合作都需要業務人員談判溝通,產品經理是做不來這個工作的。

在商業模式確定,產品第一版上線以后進入到第二階段。在這個階段一定要產品先行,因為在這個時候產品經理是最知道用戶使用的感受和商業模式設計的優劣的。所以產品經理應該從用戶和市場中收集一手需求,對產品進行迭代甚至改變原來的商業模式


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